Il n’existe pas de définition unique du management par projet. L’AFNOR (Agence Française pour la Normalisation) considère, dans sa norme X50-115, qu’il convient de parler de management par projet lorsque "des organismes structurent leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser."
Qu’est-ce que le management par projet ?
On peut également dire que le management par projet conduit à travailler en mode projet pour presque toutes les activités d’une entreprise ou d’un secteur de l’entreprise. Le mode projet devient ainsi le mode de fonctionnement majeur de l’organisation. Seules certaines activités dites « de process » conservent un fonctionnement plus traditionnel.
Il est néanmoins important de comprendre ce qu’impose réellement le management par projet et ce qu’il entraîne en termes de culture d’entreprise, de modalités de dialogue avec la hiérarchie, de management des hommes et des projets.
C’est d’ailleurs ce que nous explique Vincent PROTAT, l’un des fondateurs de Net’sFive :
Nous avons travaillé avec une start-up qui avait développé un logiciel de suivi des essais cliniques accessible aux médecins concernés. Elle souhaitait avoir un outil de gestion de projet performant afin de mesurer la rentabilité de ce logiciel auprès de ses clients. L’outil dont elle était équipée ne lui donnait pas satisfaction.
Un contact auprès d’un de nos consultants, un audit, …, et vite le diagnostic tombe : « Il n’y a pas de culture commune de management de projet au sein de votre entreprise. Chaque projet conduit par votre société a un cycle de vie, c'est-à-dire un enchaînement de phases quasi identique. De même, les processus d’avant-vente ou de contractualisation gagneraient à être standardisés. Mais l’indépendance, l’originalité de chaque commercial ou de chaque chef de projet conduit à gérer différemment les mêmes tâches et rend difficile les analyses comparatives ».
Et il fut conseillé, avant de mettre en place cet outil de gestion de projet, de standardiser les différentes phases de ces projets, leurs livrables, leurs points de contrôles, les indicateurs et les modalités de suivi. L’évidence de la décision s’imposa et la mise en place d’un fonctionnement par projet débuta. Et au final, il s’est avéré que le logiciel de gestion de projet choisi par la start-up convenait parfaitement, elle eut alors beaucoup de petits projets rentables.
De même qu’il n’existe pas de définition unique du management par projet, on reconnaît trois types de structure de projets distincts intégrables au management par projet. Mais laquelle choisir ?
Le mode informel du management par projet
Ce modèle n’a pas de structure dédiée pour les projets. Ceci correspond à un mode de fonctionnement assez courant dans les entreprises où un chef de projet, qui reste sous l’autorité hiérarchique de son responsable de service, est désigné pour mener à bien le projet. Charge à lui de négocier au mieux avec les ressources dont il aura besoin pour les inciter à réaliser les tâches de projet identifiées. Ressources dont la priorité reste d’obéir aux ordres de leur supérieur hiérarchique.
Ce mode de fonctionnement, bien évidemment peu performant, peut néanmoins convenir dans des cas exceptionnels où la taille et la complexité du projet sont faibles, sa durée courte, le respect des délais et des coûts secondaires (en particulier s’ils sont faibles). Ou dans le cas où le chef de projet dispose d’un tel pouvoir de conviction qu’il réussit à mobiliser les ressources nécessaires au moment voulu.
Le fonctionnement en équipe dédiée ou mode commando
Il consiste à mobiliser, pendant la durée d’un projet, toutes les ressources nécessaires à sa réalisation. Chaque ressource est ainsi temporairement détachée de son environnement hiérarchique habituel pour venir travailler sous la responsabilité du chef de projet désigné.
Si ce mode de fonctionnement est évidemment performant, il ne peut être envisagé de façon systématique au sein d’une entreprise. En effet, un tel procédé permet difficilement de gérer un grand nombre de projets en parallèle. Il est toutefois très souvent inévitable pour les très gros projets, tels par exemple la construction d’une centrale électrique. Dans ce cas, pendant toute la durée du projet, la structure dédiée fonctionne quasiment comme une filiale de la maison mère où le chef de projet dispose d’une véritable autorité hiérarchique.
La structure matricielle
C’est la plus aboutie car elle permet à la fois de mener un grand nombre de projets en parallèle avec un nombre limité de ressources et de générer un effet de transversalité qui concourt au décloisonnement des métiers et des services.
Chaque chef de projet hérite d’une responsabilité totale sur son projet, depuis le montage jusqu’à la clôture. Ceci sans l’autorité hiérarchique dont dispose les responsables de service. Sa seule autorité est une compétence de leader pour motiver, entrainer et fédérer les énergies pour tendre vers l’objectif commun.
En fonction des compétences requises au cours de l’avancement du projet, le chef de projet va solliciter, par l’entremise de leurs responsables, des ressources appartenant aux différents services de l’entreprise. Ces dernières n’interviendront sur le projet que le temps nécessaire à la réalisation des tâches qui leur auront été affectées. Elles continueront en parallèle à assumer leurs tâches au sein de leur service d’origine ou pourront être amenées à intervenir, en tant que ressource (voire chef de projet), sur d’autres projets menés au sein de l’entreprise.
Cette structure a l’avantage de convenir à tout type de projet. Seuls ceux imposant des contraintes de délai extrêmement fortes peuvent en être exclus au profit d’un mode commando.
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